关注 勘察设计企业的战略风险管理

在企业规模发展到一定阶段或者企业业务模式进入到一个新的领域（例如勘察设计企业从以设计为主的业务模式转向工程总承包的业务模式）之后，企业面临的风险将会以几何级数倍增。即使是规模庞大的企业，在风险面前也可能不堪一击。管理学界有专家统计过世界500强企业的上榜历史，发现每20年基本上世界500强中就有300家换了新面孔。彼得·圣吉1990年在他那本著名的《第五项修炼》中也写到：“根据统计，七十年代初名列世界500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。所以诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。”这样巨型企业轰然倒塌的案例近十年来并不少见，例如美国的安然和我国的德隆等等。

正因为在企业发展史上出现了众多失败案例，国内外的企业治理机构都在深刻反思的基础之上，提出了加强企业内部控制和风险管理的要求。这里面最为著名的是COSO（美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会）分别于1992年提出的《内部控制整体框架》和2004年提出的《企业风险管理框架》。在COSO的理论框架基础之上，，财政部、证监会、、，并于2010年发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，进一步要求我国境内注册的大中型企业都应该建立起全面风险管理体系和内控机制。

风险管理的源头在于风险的识别。，企业在战略、财务、市场、运营、法律这五个方面需要识别并管理风险。而根据财政部等五部委发布的《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，企业在内部环境、控制活动、控制手段这三个大的方面以及包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等十八个小的方面需要识别并管理一些可能的风险。不管采用何种框架，战略的风险管理对于企业而言都是重中之重。孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”

勘察设计企业常见的战略类风险包括没有战略规划，或者有了战略规划却由于缺乏对行业发展和市场环境变化的深刻认识而缺乏指导作用，以及虽然有了战略规划但是缺乏从战略规划到年度工作计划、从企业到各部门的战略分解和实施管理等等。这些常见的战略类风险可以通过明确战略管理的相关组织和岗位职责、规范战略规划和战略管理的程序、做好行业调整的风险管理预案等来予以减少和消除。

值得说明的是，战略规划的首要问题是明确企业发展的大方向问题。管理学上通常把企业的战略类型划分为增长型战略、稳定型战略和收缩型战略三类，简单的说就是企业在规划时间内以何为重：是以“做大-追求增长速度”为主要目标，还是以“做强-追求能力提升、效益增长”为主要目标？

国内的企业普遍都有做大的冲动，特别对于一些国有企业而言，都以进入世界500强或者行业XX强为主要目标，。说来有意思的是，世界500强的英文原文(The World’s Largest Corporations: Global 500)本应翻译为“世界500大”，一字之差，含义差之千里。对于一些资本密集型的制造业，产能必须达到一定规模才会收获最佳的成本效益比，但也并不是企业规模越大越好。例如拿规模经济效应表现明显的钢铁行业而言，国内效益最好的宝钢和沙钢都不是规模最大的钢铁企业，它们高效益的背后是先进的技术、高端的产品结构以及出色的成本控制能力。

对于技术密集型的勘察设计企业而言，大就更不一定能够代表强了。如果我们看一下ENR全球设计150强前十名企业过去三年的收入和利润情况，可以发现过去三年平均净利润率在4%左右；其中2008年由于全球金融危机的影响，平均净利润率甚至还不足3%。这一数据并没有我们想象中的那么好，究其原因，在于很多前十名企业进入了众多领域，无论在行业布局还是业务模式上都有很多延伸和拓展，规模是大了，但并没有体现在盈利能力的提升上，反倒是主业相对集中的Fugro NV（辉固）净利润率水平一直保持在10%以上。

那么为什么这么多国内勘察设计企业还是以“做大做强（先做大、再做强）”为企业发展的主要表达方式呢？笔者认为，做大相对容易，做强则困难很多。做大可以通过业务模式的转化（例如从设计转向总承包）、横向的扩张（区域扩张或者兼并收购）等等实现，而做强需要企业平衡好短期利益和长期利益、塑造一个好的追求技术发展和管理创新的内部环境、持之以恒的投入塑造产品技术特色和核心竞争能力，这些远非一日之功可以实现，也需要突破传统勘察设计行业常见的“重生产轻管理”、“重生产轻技术”的惯性思维,更需要突破企业体制和社会环境下急功近利、追求短期利益的浮躁心理。

战略类风险管理中需要关注的另外一个重要问题是兼并收购的风险。近年来，很多勘察设计企业都将兼并收购作为进入新的区域或者新的行业的重要战略举措。诚然，兼并收购的确是企业快速发展的助推器，运用得当会使企业获得超常规的发展。但是，另一方面，根据国内外统计，兼并收购的失败率高达60%以上。这里面最主要的原因包括缺乏并购后快速高效的整合方案、买方的核心业务存在管理问题、并购流程和策略失当等等。而对于勘察设计企业而言，并购的重点不是资产的叠加，人力资源、管理理念和管理机制的整合对于并购的成功至关重要，只有充分调动了并购多方的积极性，才能发挥“1+1＞2”的效果，即“三分并购、七分整合”。

因此，在管理战略类风险时，勘察设计企业需要清醒地认识到：保持一定的发展速度是企业发展自身的需要，但是需要管理好企业当前的资源、能力和企业发展速度之间的关系，根据自身的实际情况选择合适的战略举措。这也就是孙子说的“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信，杂于患而患可解也”。

作者丨郭刚，上海攀成德企业管理顾问有限公司高级合伙人

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